人口红利减少的速度比预期快，真正有才能的劳动力缺口将成为常态。设计良好的薪资结构，才能确实有效地留住企业中的关键人才。

什么是薪资结构？
薪资是指个人对组织付出劳务所换取的报酬。
根据研究，薪资设计方式与员工的离职倾向、薪资满足和工作投入等，具有显著的关联性。随着中国人口结构的改变，影响到劳动力的供给，薪资在企业中更是吸引和留任人才的关键因素，举凡激励员工、提高留任率、人才吸引、降低离职意愿等，都和薪资息息相关。

薪资结构是薪资组成的基础，而这个基础来自于薪资科目，简单来说就是薪资单上的明细项目，包含：工资、福利和奖金，这里有劳基法对工资和福利的解释。

因此，薪资结构设计和福利规划，通常被视为策略性人力资源，对于一家企业的短、中、长期发展都具有举足轻重的影响力。

薪资设计四要素理论
薪资设计是对个人劳动的具体价值体现，合理的薪资设计能激发员工的才能和工作热情，使其获得满足感和荣誉感，进而促进企业的发展。除了合理的激励员工以外，透过良好的薪资设计，也能达成替薪资成本的节约，确实地替企业达成开源节流的功效。

我们以三位学者在1996年所论述的薪资要素，来阐明薪资结构设计的原理：

薪资设计四要素理论

保健基准性薪资
员工需要能够符合物价水准的薪资，才能够养家活口、过生活。最明显的例子：每年政府的基本工资的调涨政策。

民间业者发行的薪资调查报告，或是政府进行的薪资普查，都可以成为薪资外部公平性的依据。依此数据，每家企业可以调整每个职务应给的薪资水准，例如：同样是研发工程师，在北方与南方，内地与沿海的薪资水准不同。

职务基准性薪资
员工担任的职务、工作内容，也影响着薪资水准。例如：同样是企业管理顾问，初阶的顾问和资深的顾问，处理过的案件和经验不同，分析事情的能力也不同，当然会影响薪资的高低。这部分，通常会以工作分析、工作说明书、职位评价和内部职位架构来做明确的叙薪标准，一般我们常听到的职等职级表或是薪幅表就是这个功用，视企业规模大小，而采用不同的内部职位架构。

绩效基准性薪资
一样是担任业务人员的皮卡丘和哆啦A梦，因为业绩表现的不同，而给予不同的薪资水准。这部分也被视为激励因子，依照员工的资历、能力、和职能表现会反映在员工的年终分红和绩效奖金上。

另外，这部分也牵涉到公司内部的制度管理层面，企业必须有绩效管理或考核的标准，才能使有能力的员工留任，达到汰弱扶强的手段，避免劣币驱逐良币，使公司陷入人才持续发展的危机中。针对中国中小企业，有一种采取行为量化的简易评鉴法，简单易上手。

技能基准性薪资
简单来说，在建筑设计行业，员工的技能发展同样不能停留在单一的技能上。随着技术的进步和项目的多样化，员工在职业生涯中的技能需要不断更新和拓展。因此，除了激励员工的学习动机外，企业还需确保员工的技能发展能够与公司的整体发展目标相契合。

举例来说，在建筑设计导向的企业中，设计相关的技能至关重要。例如，建筑绘图、BIM（建筑信息模型）应用、建筑结构分析、项目管理等技能，对于项目的顺利推进和质量保障至关重要。因此，鼓励设计部门提升这些技能，可能会与薪资调整、岗位晋升等激励措施相结合，以促进员工不断提升个人能力并与企业需求同步。

同时，企业推动员工职涯发展时，也可以充分利用政府提供的培训补助和资源。通过建立完善的教育培训体系，不仅能够提升员工的技能水平，还能有效支持公司在技术和创新方面的提升。例如，政府为中小企业提供的员工培训计划补助，可以帮助企业在经济压力较大的情况下，为员工提供更专业的培训，提升整体团队的能力。

此外，政府的补助还可以帮助企业发展出更加完善的晋升制度，确保员工的成长与企业的发展紧密相连。这种方式不仅能激励员工持续学习，还能为企业带来技术创新和研发突破，最终推动行业的升级与发展。通过政府资源的合理运用，中小建筑设计企业能够在不断变化的市场中占据一席之地，提升竞争力。

如何进行薪资结构设计？
说明完薪资设计的四大要素，我们要来谈谈如何进行薪资结构设计，我们以化工业为例：

公司背景：
员工规模：约50人
成立历史：30年
地理位置：广东南部
行业：建筑业
面临问题：长期缺工、员工流动率高
目标：确保80%职位的薪资至少能达到PR50标准，20%关键职位薪资达到PR75标准
行业挑战：高流动率，持续面临建筑行业高级人才短缺问题，与其他产业在抢夺人才。

看到这里，我们先来解释何谓薪资PR值：薪资调查报告常用的数值，表示在100人之中，胜过多少人。

PR25表示在100人之中，这份薪资水准胜过25人，以此类推。以上这间公司的例子中，他的目标是要能80%的职位都具有市场平均薪资的水准；在关键人才部分则以市场薪资前25%的水平看齐，也展现出想要争取人才的决心。

这个背景设定，有没有很熟悉？对于一间想要永续经营的企业，薪资的调整是经营上必然的手段，薪资福利策略也会依企业发展周期而变动，这点我们下回再详细说明。这篇文章我们先聚焦在如何设计：

外部公平性确认：可参照坊间的薪资调查报告，依据职务和地区还有公司实际状况来衡量薪资水平。

内部公平性确认：先盘点公司内部的职务，依照上述的职务基准性薪资的说明，进一步发展工作说明书。这个步骤可以让劳资双方清楚了解职务内容，可衡量此职务价值(薪资)，也可以确认薪资结构范围。

接着再进一步依据人力盘点的结果，搭配组织的未来发展做设计，产出薪幅表或是职等职级表。这一步骤，能让员工有职涯阶梯可依循发展、明确的薪资调整级距，并建立中间干部群，解决中小企缺乏中间干部，无法留住关键人才的痛点。

绩效考核：订立绩效考核标准，依据员工的表现和行为给予适当的评价。考核结果连结薪资、奖金等，激励或淘汰不适任人员。

教育训练：对于具有职能落差的员工给予教育训练，或是针对企业的发展目标，给予员工相对应的训练，使企业能够升级。