在央国企的干部提拔过程中，很多人常常会感到困惑：到底是关系决定一切，还是资历最为重要，抑或是能力在最终决策中占据主导地位？实际上，这三者的平衡和相互作用往往决定了最终的人选。我们可以通过分析一个真实的例子，来探讨一下这一问题。

真实案例：分公司领导的思考过程
去年年初，分公司接到了一项价值8亿的医院项目，为了确保公平公正公开，分公司决定启动公开招聘，招聘面向公司内部及外部。经过筛选，报名的20多名候选人中，有三位进入了最终的面试环节：A、B、C。

A：年轻但有“关系”的候选人
A，33岁，工作9年，前五年在项目上，后几年转到分公司工程部担任岗位。虽然A的工作能力一般，同事对他评价也不算高，但他有一个强大的“后盾”——他的叔叔是公司财务资金部的经理。在这种背景下，A显然具备了相对强大的关系网，这也为他提供了一定的优势。然而，他的工作能力不足以让他在这个竞争激烈的环境中脱颖而出。

B：具备能力但经验稍逊的候选人
B，31岁，工作8年，一直在项目上工作，并且有完整的大型医院项目管理经验。目前担任某医院项目生产经理。从能力角度来看，B符合分公司用人的导向：具备较强的专业能力，能够带动分公司的积极性，且具备实际操作经验。B的能力和资历应该是最具竞争力的，但考虑到他比A少工作一年，并且A的叔叔为公司高层提供了关系，选择B似乎可能引发一些困扰。

C：资历丰富但能力平平的候选人
C，42岁，工作18年，经验相对丰富，在总工、生产经理、质量总监等岗位上工作了十多年。C在公司内的资历无疑是最深厚的，和公司各部门的同事关系也非常融洽，协调能力强。资历和经验让他看起来是最理想的人选。然而，C的工作能力相对一般，虽然在过去的岗位上积累了丰富的经验，但担任项目经理的能力并不突出，特别是在这个大型医院项目上，C的能力可能会面临很大的挑战。

领导的决策思路：为何选择A？
在做出最终决策时，领导层充分考虑了A、B、C三位候选人的特点，并从关系、资历和能力的角度进行深思熟虑的权衡。最终，分公司一把手选择了A，这个决定从表面上看似乎充满争议，但却符合了央国企内部提拔的实际操作规律。

人脉关系的优先性：尽管A的工作能力相对一般，但他拥有来自公司财务资金部经理叔叔的强大关系网。在央国企中，关系往往是一项重要的资源，尤其在需要调动资源和获取支持的重大项目中，关系网能够帮助推动项目前进。在这个情况下，领导层不难看出，A的关系能为公司带来潜在的战略资源。

资历与能力的平衡：虽然C的资历最为深厚，但其工作能力的短板却让领导层心生疑虑。对于这样一个重大的医院建设项目，选择一个资历深、经验丰富但能力不足的人选，存在较大风险。一旦项目进展不顺，责任可能会归咎到C身上，而在组织层面，选择他可能会给公司带来更大的麻烦。

面临的情面压力：在B的选择上，虽然他在能力上符合所有要求，但由于A有强大的人脉支持，选择B可能会在领导和同事之间带来不必要的情面压力。尤其是在公司高层对A的叔叔有一定依赖的情况下，选择A不仅不会造成任何负面影响，反而能够化解公司内部的潜在不和。

政治上的考虑：在许多央国企的决策中，人脉关系和政治考量常常比纯粹的能力更具决定性。如果选择A，既能兑现人脉关系，又能避免负面影响，政治上是一种平衡的决策。而如果选B，虽然能力上最为匹配，但由于缺乏必要的“关系”，最终可能会给决策者带来更多的不确定性。