在建筑行业，高速发展的外部环境和复杂多变的市场挑战，迫使企业必须不断追求转型和创新。然而，转型之路并非一帆风顺。据统计，约70%的企业转型以失败告终，建筑企业也未能幸免。这种高失败率并不是因为技术或方法上的不足，而往往与组织和人才管理问题息息相关。本文探讨建筑企业如何在转型过程中破解人才管理的困局，寻找可持续的成长之路。

建筑行业的转型需求

在建筑行业，增量市场逐渐饱和、城市化进程趋于成熟、房地产市场周期性波动等因素，都让建筑企业的传统发展模式难以为继。与此同时，国家“双碳”目标提出，建筑领域节能减排任务艰巨，这些都对企业提出了更高要求——不仅要在现有业务中寻找增长点，还要通过转型实现质的飞跃。这种质变，不仅是从量到质的转化，更是经营模式、技术方向和组织文化的全面升级。

然而，许多建筑企业在转型中却陷入困境。无论是建筑设计公司希望转向绿色低碳设计，还是施工企业布局装配式建筑和智慧建造，70%的失败率意味着绝大多数企业未能达成预期目标。

人才与组织：转型失败的最大障碍
建筑企业转型失败的原因大致可归纳为两类：外部市场条件的不确定性和内部组织与人才的问题。在这两者中，后者是核心症结。

建筑行业的许多企业高层能制定出不错的战略规划，甚至具备凝聚共识的组织文化，但却在转型执行中屡屡受挫。问题的核心在于，“人”的因素成为最大的障碍：

短视的绩效管理模式
建筑行业长期以项目为导向的管理方式，让员工绩效评估通常围绕短期业绩展开。例如，设计院注重每个季度签约合同金额，施工企业关注当年竣工面积和回款情况。这种短期导向的绩效管理，虽然能够实现阶段性目标，但限制了员工在转型过程中对新技能、新思维的学习和实践。

当员工的考核指标过于局限于短期效益时，转型所需的长期能力建设便难以实现。企业也因此在关键领域缺乏能够驱动变革的复合型人才。

既有领导模式的桎梏
建筑行业中，许多领导者依然沿用传统的“命令式”管理方式，忽视了转型过程中员工主动性和创造力的重要性。这种模式使得企业在面对市场环境的快速变化时难以实现灵活调整，而转型所需的“协同创新”能力也难以落地。

组织协同的缺乏
转型不仅需要技术层面的升级，还需要整个组织在文化、流程、团队协作上的深度变革。然而，建筑企业常因部门间“各自为战”或资源分配不均，导致整体协同能力不足。

绩效管理：转型的核心驱动
要破解转型困局，建筑企业需要重新审视并调整其绩效管理模式，使之成为转型的驱动力，而非阻碍。

从短期成果到长期发展
企业绩效评估应从单纯关注短期业绩，逐步转向关注员工的长期能力提升。以建筑设计为例，评价标准可以引入绿色建筑设计能力、BIM技术运用水平等长期价值创造指标，鼓励员工在这些领域深入探索和创新。

发展导向的管理模式
建筑企业需要摒弃传统的问责式绩效管理，改为发展导向的持续反馈机制。通过定期的指导和反馈，帮助员工明确发展方向，提供资源支持，提升其在新技术领域的实践能力。

建立协同创新文化
转型的成功不仅依赖于个体员工的能力，还需要团队的协同创新能力。建筑企业可以通过跨部门合作项目、创新激励机制等方式，培养组织内的协同文化。

微软案例的启示：转型从人开始
微软的转型故事对建筑企业具有重要的借鉴意义。2014年，纳德拉上任微软CEO时，公司深陷增长停滞的困境。纳德拉意识到，仅有技术和市场战略不足以推动变革，核心问题在于员工的心态和文化。

他首先导入“成长心态”，鼓励员工学习和拥抱变化，敢于接受失败并从中汲取经验。其次，他着力拔擢那些愿意接受挑战、积极进取的人才，为组织注入新的活力。在这样的转型策略下，微软从一家“过去辉煌”的公司成功转型为云计算领域的领导者。

对于建筑企业而言，这种“以人为本”的转型思路同样适用。无论是推动装配式建筑、BIM技术普及，还是实现绿色低碳发展目标，企业都需要员工具备“成长心态”，并通过持续的技能提升应对行业变革。

转型的行动指南
要实现成功转型，建筑企业需要从以下几个方面着手：

清晰的愿景与共识
企业需要制定清晰的转型愿景，并通过培训、沟通等方式将其转化为全体员工的共同目标。

系统化的能力建设
在BIM技术、绿色建筑设计、智慧建造等领域建立系统性的培训体系，提升员工的综合能力。

文化与心态的转型
推动企业文化从“执行导向”向“创新导向”转型，鼓励员工在转型过程中积极探索和尝试。

以人为本的绩效评估
重塑绩效管理体系，将个人能力提升、团队协同效果、创新成果等指标纳入考核范围，为员工创造更大的发展空间。

总结
建筑企业的转型是行业发展的必然趋势，但高失败率背后凸显的是对“人”这一核心要素的忽视。只有从绩效管理、组织协同、文化转型等方面着手，企业才能真正激发员工的潜力，实现从“量”到“质”的飞跃。转型之路虽艰难，但正如微软的成功经验所示，只要从人开始，一切皆有可能。